Alejandra D‘ Agostino, socia para capital humano de Deloitte Perú, comentó que en la práctica hoy tenemos muchas empresas que adquieren herramientas tecnológicas pero no saben aún aprovecharlas para incrementar la productividad del negocio.

Los trabajadores, dijo, reciben muchos correos, pertenecen a diversos grupos en Whatsapp, revisan constantemente su twitter u otras redes sociales y además usan Apps corporativas para acceder o proporcionar datos. "Toda esta hiperconectividad agrega complejidad al trabajo y no se consigue la productividad que se requiere: estamos en la tasa que se registraba en los años 70", aseguró.

Añadió que existe una sobrecarga cognitiva en los colaboradores, quienes están expuestos a herramientas que operan en tiempo real y necesitan agilizar sus procesos para adaptarse a ellas. La labor de guía en este proceso, resaltó, recae sobre los líderes de la organización y el área de recursos humanos, quienes se convierten en los encargados de pilotear el necesario cambio cultural. 

Según Deloitte la brecha entre cambio tecnológico y productividad del negocio se está dilatando en vez de acortarse. 

GERENTES DIGITALES
​A nivel global, detalló Alejandra D‘ Agostino, la mitad de los trabajadores no recomiendan a personas amigas que ingresen a trabajar a su empresa. No existe un alto grado de compromiso ni identificación corporativa y eso afecta la productividad. Y la foto empeora cuando se siente la presión de adaptarse a cambios en las herramientas tecnológicas a utilizar.

¿Depende la solución a esta problemática completamente del jefe? Tal como explicó en una anterior oportunidad José Fernando Agudelo Jaramillo, director general de The Edge Group Colombia, el trabajador comprometido es 200% más productivo, pero eso compromiso es algo que depende en el 90% de uno mismo. No obstante ello, un adecuado liderazgo puede ser la llave maestra para despertar una actitud positiva ante el cambio. 

El estudio Deloitte estableció que en el Perú el 52% quiere adaptarse a la transformación digital, pero solo 7% la están efectivamente desarrollando. Lo que hace falta, concluyen, es que se trabaje en una transformación conductual partiendo desde los líderes. 

 D‘ Agostino explicó que en este proceso podemos encontrar tres tipos distintos de líderes: los pioneros, que corren a buscar el último iPhone ni bien sale al mercado; los inversionistas, que son quienes están siempre dispuestos a gastar en tecnología; y los transformadores. En este último grupo están aquellos a quienes les parece difícil el cambio, pero entiende que es necesario y se suben al tren aunque les cueste. Son muy valiosos, porque pueden facilitar el tránsito en su equipo. Para lograr el cambio interesa tener los tres tipos de líderes, pero será el transformador el gran aliado en la migración corporativa, resaltó. 

El informe elaborado por Deloitte muestra que se está haciendo aún muy poco por tener líderes digitales. 

GESTIÓN CULTURAL
​Sumado al liderazgo digital, para lograr la transformación se necesita del compromiso del área de recursos humanos en la gestión, aseguró Alejandra D‘ Agostino. No se trata solo de transformar procesos sino de ser el motor que lleva a un cambio cultural. Lamentablemente en el país solo el 3% de las empresas declararon haber rediseñado ya sus procesos.  

Algunas empresas ya están encaminándose en el proceso. Una embotelladora de raíces locales decidió, por ejemplo, adentrarse en el desafío de transformar a los operarios en vez de reemplazarlos.  En ocho años, relataron, tuvieron que montar dos plantas nuevas que utilizaban tecnología de punta y para adaptarse a ella se abocaron a programas intensivos de capacitación. Los operarios podían si querían ser desvinculados, pero se les dio la oportunidad de aprender a vivir en una nueva organización donde prima lo digital. El resultado, dijeron, fue que el 97% le perdieron el miedo al cambio y se adaptaron satisfactoriamente. 

La clave, refirió Alejandra D‘ Agostino, está en ir más allá de incrementar las vías de comunicación o informar en qué consiste el cambio. Se trata de armar programas de capacitación, crear herramientas de evaluación interactivas que atiendan nuevos parámetros, reducir barreras ante lo desconocido y generar toda una serie de dinámicas para cambiar los hábitos ya adquiridos. Si el gerente quiere el cambio y está comprometido se tiene un buen punto de partida, pero para cruzar el puente hacia un uso eficiente de la tecnología hace falta organizar todo un conjunto de mecánicas de largo aliento. 

gráficas que nos muestran resultados de informe elaborado por Deloitte