Fuente: La Nación

   

Blanco Ambo y corbata. Los doscientos empresarios, ejecutivos y funcionarios del Gobierno que ocupan el piso 11 del Centro Cultural Kirchner siguen de manera estricta el mismo manual al momento de elegir su indumentaria. En ese contexto, Alejandro Bulgheroni es uno más en la pequeña multitud que el martes por la tarde espera el inicio de un panel que hablará sobre las alternativas para el capital privado que presenta la Argentina en el Foro de Inversión y Negocios, organizado por la administración de Mauricio Macri desde el martes hasta ayer. El empresario petrolero pasa desapercibido, pese a que reúne características distintivas en comparación con los demás. Por ejemplo, tiene la mayor fortuna en manos de una persona con DNI argentino (Paolo Rocca, dueño de una billetera aun mayor y jefe del holding siderúrgico Techint, nació en Italia) y es socio a través de Bridas de Axion y de Pan American Energy, la segunda entre las mayores petroleras del país después de YPF, a cargo de la operación de Cerro Dragón, el mayor yacimiento de crudo de la Argentina, en la provincia de Chubut. Bulgheroni acaba de quedar como chairman del negocio familiar tras la muerte de su hermano Carlos, el sábado 3 de septiembre, en Estados Unidos. El Doctor, como se lo llamaba a Carlos en la empresa, era reconocido por críticos y apologistas como el mejor lobbysta argentino y uno de los hombres con la agenda de contactos más frondosa de todo el planeta (Carlos y Alejandro tenían partes similares de la compañía. Ahora, el hijo mayor del primero, Marcos, reemplazó a su padre en PAE y quedó como vice chairman de Bridas, la nave insignia de la familia). Bulgheroni acepta el diálogo que le propone LA NACION. Su sonrisa gardeliana es menos generosa que otras veces. La ensaya dos veces para poner reparos al pedido de entrevista, que termina por aceptar, sin saberlo, justo antes de que el cronista pensara en desistir del requerimiento. Pocos minutos después de comenzar con las preguntas y respuestas, esa posibilidad se reinstala en el momento en que el ejecutivo tarda varios segundos en responder a una pregunta con respecto a su hermano fallecido y comienza a intercambiar palabras por silencios. Pero Bulgheroni continúa. Responde breve, aunque con contundencia, a todas las consultas: el recuerdo de Carlos, la sucesión [tanto él como su hermano habían comenzado la transición hacia las generaciones más jóvenes de la familia], la convivencia accionaria en la mayor empresa privada del país y la economía argentina.

 

-¿Cómo lo tomó la muerte de Carlos? Diría que en el último momento por sorpresa. -¿Por qué? -Porque otras veces había salido de esas situaciones, y creíamos que esta vez iba a pasar lo mismo. Pero la radioactividad, después de tantos años, es muy mala. -¿Cómo cree que habría que recordarlo? -Como fue. Fue un luchador [. . . ]. Una persona de mucha empatía hacia los enfermos y los demás en general [. . . ]. Fue un gran hermano. -¿Cómo está la empresa? -Perfecto, perfecto. Está igual o más fuerte que nunca, porque hemos sabido desarrollar un equipo humano en todos los niveles. Y nuestros socios están muy comprometidos con nosotros, así que vamos a hacer cosas muy importantes, muy grandes. Tomé la posición principal dentro del grupo, y tenemos gente joven de la familia que son muy sólidos. Así estamos: la familia fuerte y unida, la empresa, perfectamente organizada, y nuestros socios, apoyándonos cien por ciento. Y el país, dándonos oportunidades. ¿Qué más queremos? -¿Considera que la Argentina les da oportunidades pese a los bajos precios internacionales del petróleo? -Sí, sí. El problema del petróleo tiene que ver con la macroeconomía y con el desarrollo socioeconómico. Hay que volver a trabajar. La gente tiene que volver a tener la cultura del trabajo. Tenemos que volver a ser más eficientes de lo que éramos. En los últimos años, con la baja del precio internacional del petróleo, la eficiencia aumentó, pero no es suficiente. Tenemos que mejorar cada vez más. El famoso costo argentino sigue vivo. No es culpa de nadie, pero al mismo tiempo es culpa de todos. Esto lo tenemos que trabajar. No es cuestión de que la gente pierda, o de que alguien pierda. El campo es otra gran esperanza, pero una de las grandes esperanzas argentinas es Vaca Muerta. Si lo que estamos haciendo logramos hacerlo económicamente rentable, tenemos 40 años de desarrollo pleno, tanto para gas como para petróleo. -El presidente de YPF comentó algo similar. -Estamos muy contentos con la estructura de YPF. Con el presidente y con la gente de YPF estamos trabajando como siempre deberíamos haber trabajado y como muchas veces trabajamos. -En las audiencias públicas se va a presentar un precio de 6,7 dólares por millón de BTU. ¿Es un valor que les permite desarrollar sus activos? -En este momento tenemos un precio de 7,5 dólares por millón de BTU [en el marco del denominado Plan Gas, el gobierno de Cristina Kirchner fijó ese valor para la producción nueva del recurso, con vistas a combatir la caída persistente en la producción]. Ciertas inversiones son viables. Por eso nosotros fuimos a tight gas [así se denomina un tipo de producción de gas no convencional diferente al shale de Vaca Muerta], porque con ese número el tight nos daba. Ahora que mejoramos la productividad, estamos empezando en Vaca Muerta también. Pero necesitamos precios de largo plazo, que en el futuro será el precio de importación de gas. Pero hay que darle una pata inicial al mecanismo, porque estas son cosas de 40 años. Vos no podés decir: "Te doy precio por tres años, por dos años, por un año". Y lo que entienden los petroleros del mundo es el precio internacional, porque ahí saben qué hacer, qué no hacer. Cuando se hacen acuerdos internos, no se termina de entender.