Cuando las operaciones se desarrollan con normalidad y los indicadores de seguridad son favorables, una empresa podría considerar que sus procedimientos funcionan adecuadamente y que no existen razones para revisarlos. Sin embargo, ese es un buen momento para prevenir, pues que no haya ocurrido un accidente no significa que los riesgos hayan desaparecido ni que se hayan agotado las oportunidades de mejora.
Aprender del trabajo cotidiano, precisamente cuando no hay problemas, es esencial para identificar las dificultades y adoptar las decisiones y medidas de adaptación necesarias para incorporarlas en los procedimientos, advirtió Edgar Zuleta Piotti, experto en HSE y líder global del área en Baker Hughes. En ese proceso, es fundamental escuchar a quienes ejecutan las tareas y conocen de primera mano las condiciones de la operación, precisó.
Zuleta participó en el Networking CBHE, con la conferencia “Del error al aprendizaje, liderazgo humano y organizacional”. Organizado por la Cámara Boliviana de Hidrocarburos y Energía (CBHE), este es un espacio para compartir conocimientos y tendencias de la industria.
Durante el encuentro, Zuleta presentó el enfoque de Liderazgo en Desempeño Humano y Organizacional, que propone comprender la relación entre las personas, el contexto de trabajo y los sistemas de gestión para fortalecer la seguridad y la capacidad de respuesta de las organizaciones.
“El mensaje central es que no existe una solución única. Son sistemas complejos en los que la persona está en el centro de las actividades y las personas van a fallar. Errar es humano”, explicó.
Anticipando el error
El especialista enfatizó que reconocer que puede haber errores, no implica aceptar que los accidentes sean inevitables. Por el contrario, abre la posibilidad de diseñar procesos resilientes, capaces de anticipar un error, contener sus consecuencias y evitar que genere un evento grave.
“Si no tenemos sistemas que reconozcan que puede haber errores, no nos preparamos para ellos y no construimos sistemas resilientes, nos puede ir muy mal”, advirtió.
Las consecuencias de una equivocación dependen del contexto en el que se produce. Mirando al sector de petróleo y gas, un error administrativo puede provocar un daño menor, mientras que, en una planta de gas con presencia de una atmósfera explosiva, podría generar una explosión, graves consecuencias para los trabajadores, o la pérdida de infraestructura con graves pérdidas económicas.
Por ello, pensar en eliminar por completo los errores no es suficiente para gestionar la seguridad en sectores que trabajan con procesos, equipos, herramientas y productos peligrosos. La organización necesita comprender qué condiciones influyen en las decisiones y el desempeño de las personas.
En esto, entre otros elementos, inciden la presión del equipo, el cansancio, la iluminación deficiente, el ruido, las herramientas disponibles, las exigencias operativas y las normas sociales. Zuleta enfatizó que analizar estos elementos permite superar la búsqueda individual de culpables y concentrarse en las condiciones que deben ser corregidas para prevenir que el incidente se repita.
Al resumir el modelo, explicó que éste se resume en estos principios: el error es normal; el contexto influye en el comportamiento; culpar no soluciona los problemas; aprender y mejorar es vital; y la manera en que responden los líderes importa. El objetivo es no limitar el análisis a lo que hizo una persona, sino comprender qué condiciones del entorno influyeron en su comportamiento.
Aprender antes de que ocurra un incidente
Una gestión preventiva no debería buscar oportunidades de aprendizaje únicamente después de un accidente. Zuleta explicó que, en el sector, la cantidad de incidentes suele ser reducida frente al volumen de actividades que se ejecutan cada día y si el análisis se limita a esos acontecimientos, también se limita la posibilidad de aprender.
“Trabajamos con procesos peligrosos, herramientas peligrosas y productos peligrosos. El riesgo está. Si puedo aprender cuando las cosas salen bien, o cuando no salieron tan bien, pero igual ejecuté el trabajo, gano mucho”, señaló.
Entre el resultado esperado y un incidente existe una amplia variedad de desempeños. Algunas tareas se realizan exactamente como fueron planificadas; otras requieren pequeñas adaptaciones, enfrentan dificultades o alcanzan el objetivo de una manera distinta de la prevista. Conocer esas variaciones ayuda a descubrir vulnerabilidades y oportunidades de mejora antes de que produzca un incidente, explicó.
Por ello, es necesario revisar un proceso junto con las personas que lo ejecutan, documentando paso a paso cómo se ejecuta. Zuleta manifestó que esto permite comparar el procedimiento establecido con el trabajo real: identificar dónde coinciden, qué dificultades aparecen y si se hizo algún cambio para completar el proceso.
Algunos de estos ajustes pueden constituir soluciones prácticas que deberían incorporarse al procedimiento. Otros podrían introducir peligros que no fueron evaluados inicialmente. En ambos casos, escuchar al colaborador aporta información que difícilmente podría obtenerse revisando únicamente documentos o indicadores.
Escuchar también significa responder
La participación de los colaboradores en este proceso, pierde valor si solo se reduce al cumplimiento de una cuota de observaciones. Cuando se obliga a cada empleado a presentar una determinada cantidad de reportes, es posible que muchos sirvan solamente para alcanzar la meta. Sin embargo, también pueden existir preocupaciones genuinas que la organización necesita comprender y atender.
Una iluminación insuficiente, por ejemplo, puede dificultar la visibilidad durante un turno nocturno y provocar una caída. Una falla reportada en un montacargas puede agravarse si no recibe mantenimiento y terminar ocasionando el desprendimiento de una carga.
Zuleta destacó que, en ambos casos, el colaborador ofreció a la empresa la posibilidad de intervenir antes de que ocurriera un accidente. Si su advertencia no recibe respuesta, además de mantenerse el riesgo, se deteriora la confianza en las jefaturas y en el sistema.
Para no perder estas oportunidades de mejora, se deben evaluar todas las observaciones, adoptar las medidas necesarias y comunicar a los trabajadores qué se hizo o por qué se tomó una determinada decisión. La retroalimentación demuestra que su participación tiene valor y los anima a seguir compartiendo información.
La seguridad psicológica
Uno de los conceptos centrales de la exposición de Zuleta fue el de “seguridad psicológica”, la que se construye atendiendo las preocupaciones de los colaboradores y generando un ambiente en el que pueden compartir dudas, malas noticias, errores y preocupaciones sin temor a ser ignorados, ridiculizados o castigados.
Esta confianza permite que un trabajador haga preguntas cuando no sabe cómo proceder, reporte un incidente menor o un evento que estuvo cerca de ocurrir, proponga una mejor manera de realizar una tarea o detenga una actividad que considera insegura. También resulta fundamental cuando se le solicita hacer algo para lo cual no fue capacitado, que está fuera de sus funciones o para lo que no cuenta con las herramientas apropiadas. En esos casos, debe tener la certeza de que la empresa respaldará su decisión de no continuar hasta que existan las condiciones adecuadas.
Construir esa confianza demanda tiempo y coherencia, precisó el expositor. Una respuesta negativa, una represalia o una alerta ignorada pueden quebrarla rápidamente. Por ello, como remarca uno de los principios del enfoque presentado, la manera en que responden los líderes es determinante.
La seguridad es responsabilidad de todos
Zuleta agregó que la gestión de la seguridad, la salud y el medio ambiente no corresponde únicamente a las áreas de HSE. Estos equipos asesoran, orientan y apoyan el desarrollo de los procesos, pero la responsabilidad de proteger a las personas debe formar parte del liderazgo operativo y de las decisiones cotidianas.
“La seguridad no es responsabilidad de HSE, es responsabilidad de todos. Quien tiene que ejecutar el trabajo y cuidar a su gente es el equipo operativo”, enfatizó.
Esta visión debe extenderse a toda la cadena de valor. Destacó que las empresas operadoras tienen la posibilidad de influir positivamente en sus contratistas mediante la adopción de estándares comunes, la incorporación de nuevas herramientas y la exigencia de un liderazgo comprometido con la seguridad.
El especialista destacó que en el sector las que grandes compañías no solo demandan determinados resultados a sus proveedores, sino que también promueven mejoras continuas en su desempeño, liderazgo, seguridad psicológica y gestión de los factores humanos y organizacionales.
Remarcó que, en definitiva, una organización más segura no se construye sólo con procedimientos, controles e indicadores. También necesita reconocer que el conocimiento de los colaboradores constituye una fuente esencial de aprendizaje; crear espacios para que puedan expresarlo y contar con líderes dispuestos a escuchar, responder y actuar.